数字化转型动因

构建智慧化集团管控体系，积极转变观念，与时俱进，针对目前内外部环境的变化，进一步明确集团公司的功能定位、发展的战略、发展思路、管控模式及发展目标，科学设计集团公司的组织结构，以产权关系为纽带，强化风险控制与管理，按照“集权有序，分权有道”的原则，全面构建集团公司战略控制、财务控制，集团资源不断优化的目标。

财务管理职能转变的需要：西安旅游集团财务职能从面向核算转变为面向管理型。在财务管理方面，打破传统分散式财务管理模式，顺应集团企业集中财务管理模式，在管理模式上支持整个集团内事项集中监控、集中管理的转变。同时，集团财务的职能也不仅仅限于原始的登记、核算。加强集团财务对事前、事中、事后的控制功能，协助管理者完成企业整体运行的绩效考核，并为决策者提供数据支持，参与集团战略目标的制定构成了新时期西安旅游集团对财务管理的职能要求。

财务集中管理的需要：西安旅游集团的战略发展需要集中自身优势资源，诸如在资金管理和内部控制等方面都要延伸集团整体配置资源的思想。只有建立了强大的信息平台，并通过财务管理对集团内部的信息进行整合，优化资源组合，做到财务的集中管理，将企业有限的资源发挥最大的效率，实现利润最大化这一目标。

经营业态逐步多元化： 为了适应市场的需求，西安旅游集团经过10年的发展经营业态越来越多元化发展，目前涉及旅游、景区、物业、文化等领域，为适应集团业务的不开拓，原有的独立、封闭式的财务核算已不能满足西旅集团未来的企业发展，通过集团化的财务管理系统指定统一的财务核算制度、体系，为集团未来的业务拓展提供坚实的财务基础。

总体应用框架

关键应用价值

集团管理组织架构：整合了西旅集团下属非上市公司以及两家上市公司的组织架构，构建了西旅集团的统一的信息化组织架构。

财务政策管控：通过财务信息化项目建设实现了集团统一的会计科目、核算项目、个性化项目结合实际，并按照最新的企业会计准则进行设置。同时通过项目实施过程中的测算，统一了西旅集团的财务会计制度，统一了固定资产的核算标准。通过西旅集团财务信息化的建设实现了西旅集团财务的科学化管控、集团化管理。

账龄分析：通过NC系统的集团化管控，管理核算明细往来账龄，并通过系统的往来账龄分析出具实时账龄分析表，以便减少企业往来账龄的坏账，降低企业的经营成本。

集团报表管理：通过报表报送管理体系，执行统一样表下发、实时读取账务数据、催报、取消上报、再上报等，实现报表报告体系的规范化、及时化、准确化。

规范管理：改变了固定资产原有没有统一分类、同类资产使用年限不一致等资产管理，实现了集团内统一固定资产分类、统一规范各类资产折旧方法的选择和折旧年限等资产管理政策的应用。